文 / 卫哲,卫哲嘉御资本创始合伙人兼董事长打开凤凰新闻,从锅查看更多高清图片今天我主要讲消费,圈食器我会讲12年来消费的汇沪变和不变 ,讲我们应该守住哪些不变的牛电东西,再看看怎么变。看消01国民品牌的底层时代来了1.什么是国民品牌 ?先说说最近我的一个新体会 ,这个体会来自于外部的逻辑观察,也来自于我们投资的卫哲消费企业。为什么有些企业做得特别好?我觉得上这样的从锅课 ,最重要的圈食器是把别人一不小心做对的事给提炼出来,变成大家有意识的汇沪 、可复制的牛电事 。否则你听案例,看消你听不明白,底层好像他是运气好,他如有神助。我们要把如有神助的东西变成可判断 、可把握的事情 。那消费里边,我觉得最重要的 、最想提的就是“国民品牌”。前段时间网红经济风靡 ,网红品牌 、网红门店层出不穷,很多店门口排好多人的队 ,然后估值就特别高,我们没有去赶那个热潮。当然我也在问,我们既然不碰这些网红品牌 ,那我们碰什么样的消费品牌 ?我认为就是“国民品牌”。说到“国民品牌” ,我心中有个标杆,就是日本的优衣库。日本的富豪榜,只有优衣库的创始人牢牢在前三名,不管你们怎么变 ,它都在前三名。衣食住行,衣排第一位,但做服装又是一个很难差距化的东西 ,门槛低,餐饮也一样 ,衣食住行第二位就是食。这类形成差异化,形成长期的竞争是很难的,但“时势造英雄”。还有一家公司,我认为也是“国民品牌”的标杆,就是美国的Costco 。Costco是1976年成立的,那什么时候美国进入了低增速时代?都说是源自两个问题,石油危机和越战。第一次石油危机是1973年,第二次石油危机是1979年,越战是1975年结束的。在我心目中,国民品牌定位 ,就应该像优衣库和Costco一样。在日本 ,优衣库有很多有钱人穿,收入不高的人穿,在中国我也买优衣库。在美国 ,我会去买一张Costco的会员卡,为我服务的墨西哥保姆阿姨也是Costco的会员。Costco在美国有1. 23亿会员,现在是99美金一年 。美国人口多少?3亿,去掉一半小孩,Costco也占了将近一半的人口 。所以要理解国民品牌,你通过优衣库和Costco就有感觉了 。我把它翻译到中国来叫:一二线城市的中产阶级和白领用了有面子,三四线城市的小镇青年用了有里子。你能够覆盖和服务所在国家一半以上人口,你才是国民品牌 。但国民品牌不等于是最便宜的。Costco不是最便宜的 ,在美国比Costco更低端的超市有的是。优衣库在日本也不是最便宜的,所以国民品牌不意味着你要做成行业最便宜的,当然你肯定不是行业最贵的,它本质上又回到了低经济增速时代,消费者对性价比的极致追求。性价比不是价性比,我们要搞明白,你到底是性能优先还是价格优先。我只能付得起这个价格,我在里边找相对好的东西,这叫价性比 ,就是价格优先。国民品牌叫性价比 ,是性能有限,在同样的性能下,价格越低越好 ,而不是在同样的低价格下,我所谓的性能、功能越多越好。2.产品、店型、管理下沉今年五一假期,我从山西北部的大同,一路到山西中部的太原旅行 。我们做零售的有一个习惯,看完景点以后,一定会去街上逛一逛 。比如,看完悬空寺,我到浑源县大街上走一走 ,看到了我们投资的沪上阿姨。看完崇福寺,我到朔州大街上走一走,看到了锅圈食汇。看完应县木塔 ,我到了应县走一走,满街是公牛电器。这些城市都是足够下沉的城市 。我想说明啥,就是这才是国民品牌。为什么这几个是国民品牌?在座的用不用公牛电器?反正我用,我家插座开关都是公牛,应县老百姓们也用公牛。公牛是不是最便宜的?一定有比公牛便宜的 ,但应县人民并不觉得公牛用不起,我并不认为去应县我看到了这么多公牛,回来我不用公牛了,这就是国民品牌。在上海,很多人经常去锅圈食汇买火锅、烧烤食材 。锅圈食汇开到了朔州,当地也能消费。沪上阿姨是来自上海的品牌,但是它在山东就有1000多家店,甚至能够把店开到悬空寺所在的浑源县。这也是国民品牌。这些品牌做对了哪件事儿?就是3个下沉 ,即产品下沉、店型下沉以及管理下沉 。第一 ,你产品能不能下沉?25块的星巴克,这个价格你沉不下去,喜茶这个价格你沉不下去。所以今天你要把一杯咖啡、一杯奶茶沉到中国的三四线城市,你就得老老实实定价在10-15块以内 ,但要不要卖成最便宜的4块钱一杯的柠檬水?也不需要 ,就十多块的东西。一杯奶茶、一杯咖啡 ,你盲测一下,15块跟25块的产品 ,一般人真喝不出差别来 ,还是回到性价比 ,我性能一样,我价格便宜10块钱 ,这件事你做到了,你的产品就能下沉了。第二,如果你要开店,你的店型能不能下沉?拿着北上广深的店型直接去下沉市场行不行 ?肯定不行。无论是直营店还是加盟店,你店型下沉,必须考虑到了下沉市场,在12个月到18个月之内 ,你能不能回本 ,因为下沉市场的成本结构会发生很大的变化。很多人问 ,“店型下沉,是不是店变小了?”不一定 。我们看到很多品牌的下沉店型比北上广深的店型更大,因为在那个县 、在那个小镇、在那条街上没有特别强的对手 ,你的店有可能成为目标店。而当地租金低,租金的占比会比大城市更低。我们投资的零食有鸣的下沉店型 ,恰恰是把150平米店干成了300平米店 ,所以下沉不一定是店型要变小,但至少你要问这个问题 。我们要问自己一句话 :“当你决定下沉时 ,有没有对店型进行研究?”当然,我不主张店型太多 ,在中国 ,基本上两个店型能打透全国 ,三个店型可能是极限了,最好把店型控制在两个 。因为店型越多 ,管理越复杂。第三个是最难的 ,你的管理能不能下沉?你用北上广深的管理方法,能走向祖国广阔的天地吗?我特别佩服公牛电器的创始人阮立平阮总 。六年前,他跟我打了一个赌,他说,“卫哲,你跑了全中国这么多地方,这么多偏远的地方,你只要看到一个公牛电器的店招是旧的 、破的 ,你拍张照发给我,我给你发很大一个红包 。”六年,我一分钱都没有拿到。这次五一我想继续拍 ,但还是拍不到 。据说公牛电器将近120万个终端了,我仍然看不到任何一个招牌破旧有污点 ,这个背后是什么?就是公牛的管理下沉能力之凶悍 ,值得我们去学习。3.得中原者得天下中国以前做消费,叫“得北上广深得天下” ,一般你北上广深干完,就扫沿海15座城市 。现在国民品牌打法不是这样,我提出的是“得中原者得天下” 。什么是中原?就是网上流行的“山河四省”,即河南、河北、山东和山西。为什么“山河四省”这么重要 ?第一,因为“山河四省”加起来,有3.5亿人口。刚才说了,国民品牌你要覆盖中国一半人口, 也就是7个亿。你少了这3.5亿,你覆盖不了7个亿。第二,“山河四省”的消费能力没有北上广深强。我们中国人有句话叫 :由俭入奢易,由奢入俭难。你做惯了 25块的东西,你整个公司的店型 ,团队的成本控制 ,都是按照25块一杯干的,那你干到15块的时候,你扛不住的 。但如果你先干15块的事儿,你有机会再干25块,是很轻松的 。所以你能把“山河四省”做下来 ,你再回到北上广深,很容易的 。尽管“山河四省”的消费能力比不上北上广深,但是如果你能服务好“山河四省”的消费者,你就一定能够服务好中国其他或者绝大部分地区的消费者。还有一个点很重要,就是由北向南打容易,由南向北打难。我们知道卫龙辣条是河南的企业 ,但卫龙辣条创始人是湖南人刘卫平、刘福平两兄弟 。他们在我家吃饭 ,我就问他们 ,你们不是湖南人吗,怎么跑到河南创业去了 ?有什么机缘?两兄弟告诉我,没有任何机缘 ,把中国地图打开 ,就这一件事,发现在郑州四通发达,所以两个湖南人跑到河南去创业。其实过去几年,在湖南长沙,诞生了很多网红品牌,但很多也就墙里开花墙里红 ,走不出湖南,走得出的品牌凤毛麟角 。那批网红品牌,大部分要么连根据地都丢了,要么走出来就死。那为什么我们消费由北往南容易 ,由南往北难?几个原因。第一,北方四季分明 。广东四季如春,所以广东卖冰的奶茶、水果茶,一年四季都可以卖 。他们不知道到了北方,没人冬天喝冰冻的奶茶 、水果茶,他没去想这个问题。但沪上阿姨是北方起家的 ,它第一天就要解决这个问题 ,不解决 ,加盟商家就闹事,所以沪上阿姨的五谷杂粮是热饮。更北方的 ,我儿子去海拉尔玩 ,在海拉尔居然都见到4个沪上阿姨的店。一年四季 ,你肯定要解决的问题就是冬季产品线。如果你没有冬季产品线 ,你在中国北方寸步难行 。但你有冬季产品线 ,往南打就不是问题,无非把冬季产品线调整一下,或者剪掉都可以,但诞生在南方的很多企业 ,他没想过。第二,又回到了店的问题,比如喜姐炸串诞生在南京 ,她刚去北方的时候 ,就出现了一些问题 。原因是什么?店面设计的不对,敞开式档口,在南方没问题,你在北方试试看 ,营业员冻死,消费者冻死,炸串还没给消费者呢,已经冷了。这些门店的设计细节,南方起家的公司到北方会很不适应。像锅圈食汇,它南下就没问题 。第三 ,很重要,又回到了消费能力的问题 。确实 ,北方人均消费能力弱,南方人均消费能力强都明白,但你只会做消费能力强的区域,你就无法形成你真正的国民品牌。我认为小米就是很具备国民品牌属性的 ,我手机没有用小米,但我家里小米东西可多了,你去小镇青年那 ,一堆小米的粉丝,所以中国不是没有国民品牌。包括像刚刚提到的公牛、锅圈、沪上阿姨都是国民品牌 。4.产品渠道合一 ,做“王中王”做国民品牌还要注意什么?我做过产品 ,在百安居时也做过渠道。做产品时,我特别喜欢一句话叫“产品为王”。做渠道时 ,我喜欢另一句话叫“渠道为王”。这两样当年都成功过 ,今天不行。在今天这个时代,你得产品渠道合一,一定要做“王中王” 。优衣库是产品起家的,最后形成了自有的门店网络。Costco是渠道起家的,但你去Costco,会发现他们的自有品牌渗透率大概在80%,所以Costco也是渠道产品合一型 。像锅圈食汇有1万个终端,里面95%是锅圈的自有品牌产品,这也是产品渠道合一型 。为什么要做到这个?我们都懂,产品有产品利润 ,渠道有渠道利润 ,如果产品渠道合一的,你的利润空间就会大 。当然不代表你要把这利润拿回家,你有了一个更大的利润空间,你才有能力对消费者或者对你的加盟体系给予很好的回馈 。我们以前说过,我作为产品为王,我也想给消费者让利,给合作伙伴让利,你自己的利润空间都不够,你怎么让利 ?当你产品和渠道合一型 ,你才能做到。5.关注上游的上游的技术做到产品渠道合一够不够?还不够,还要再升级。真正的产品的竞争力,来源于你对上游的上游的技术的关注。还是说优衣库,本质的上游是服装厂。但优衣库成功的一个很重要原因 ,是它和一家日本的面料厂互相成就,这个面料厂市值也惊人,叫东丽,英文叫 TORAY,今天优衣库冬天卖的特别好的超薄的羽绒服面料,就是东丽为他专门开发的 。优衣库夏天某一款T恤卖的特别好,面料还是东丽,面料对优衣库来说,就是上游的上游 。各位嘉宾派校友,你们的上游也是同行的上游对吧,那你的差异化不可能在你的上游中体现,你的差异化应该是跳跃式的,所以你要关心你上游的上游的技术 ,而不要老是只看自己的上游。真正的国民品牌的技术含量,一定是你上游的上游跟你共同合作来实现的突破。6.消灭淡季另一个还需要我们注意的变化,就是现在得回到效率为王。对消费企业来说,效率损失最大的是什么?是淡季。做生意,有的人关注显性损失,我特别关注叫隐性的损失,很多老板都没有关注到隐性的损失。最大的隐性损失就是你默认的企业淡季。以前我做百安居,这是个装修建材的企业。在装修行业,有一个很奇怪的淡季 ,就是华东地区梅雨季节不装修。所以我加入百安居的时候做预算 ,别人告诉我可以把六七月份做低点,肯定差的,因为是淡季,全行业都是这样 。我说我是外行进来 ,我不信邪,我说最大的问题是你心中已经认了这个淡季 ,我说我不认 ,但我得尊重消费者 ,我们真的去搞消费者调研 ,问很多装修的老师傅,梅雨季节不装修到底是民俗问题还是技术问题 。后来说是技术问题 。确实梅雨天不适合刷油漆,它潮湿,干得慢,容易花,今天技术也很难解决。我问什么时候最适合刷油漆呢?说出了梅雨 ,干热的时候 ,是刷油漆最好的时候 。好,消费者调研完以后没有信心了 ,所以应该在梅雨季 ,把刷油漆前的工作尽可能完成,或者出了梅雨赶快刷油漆 。把这个想清楚不就简单了吗?所以我们的产品 ,我们的促销 ,我们的整个活动安排 ,在梅雨季根本就没有停下来 ,只不过是别做油漆,就这样消灭了淡季 。还有电商节,很多企业我一般都建议 ,在618或者双11的时候 ,一定不要去想旺季做得更旺,因为对你是旺季,对你的同行也是旺季 ,对平台还是旺季,你的让利力度、营销力度是巨大的,但结果很可能就是挣了个热闹 。我经常说,不要追求旺季更旺 ,要追求淡季不淡,你消灭淡季产生的价值,比你旺季做得更旺价值大多了 。那如何消灭淡季?这个事你想了可能做不到,你不想肯定做不到 。首先是消灭一年四季的淡季 ,锅圈食汇,火锅食材起家的,肯定秋天冬天好,到夏天这个季节肯定是淡季 ,越热越不行 ,整整两年的时间,我们让他把烧烤撸串这条产品线拉起来,夏天适合烧烤,撸个串 ,在家喝点啤酒看看球赛。所以过去两年欧洲杯、世界杯,央视5套后面的广告,锅圈只打一个广告,在家撸串、烧烤 、喝啤酒、看欧洲杯,用锅圈食汇。两年让大家意识到在家是可以吃烧烤 ,可以自己撸串儿的。其次是要消灭一周的淡季 ,我们消灭一周淡季的第一个项目,就是全家便利店。其实很有意思,不止全家,中国所有的便利店,一周中哪天最淡?礼拜三。有人说周一,周一为什么不淡?很多零售都是周一淡,但便利店不是的 。周一大家回到办公室上班,特别是女生,零食空了下去补一点 ,所以周一不差的。但是礼拜三 ,在一周当中的中间特别淡。所以我们大胆提出了一个策略 ,就是星期三是全家的会员日,你当天来买东西 ,积分加倍 。所以现在星期三 ,是全家一个礼拜中生意最好的一天。你想 ,那天同行都认为是淡季 ,你搞个会员日 ,并没有改变消费者习惯,而是利用这个淡季,把同行别的便利店的客户全给洗过来。当时全家的建议是周末搞会员日 ,我说你不需要,你周末营业员都忙死了 ,你再增加客流,服务水平下降 ,营收也提不上去 ,而且周末本来营收就很好,所以我们大胆建议会员日不要放在周末,放在星期三 ,现在全行业都在跟进。格乐利雅 ,是我们投资的婚礼礼堂 ,最开始只有周末生意很好。如果不是假期,基本上没有人选择星期一到星期五结婚 ,怎么办?团建活动、公司宴请、经销商答谢,甚至宝宝宴,这些非婚庆线、商务线都可以放在工作日。差不多花了两年时间 ,今年还没有全国铺开,现在光周一到周五的淡季,就有大几千万的利润 。消灭一年四季淡季 ,一周淡季,还不够,还要把一天中的淡季消灭掉 。我跟我们嘉宾派的一个学员 、老乡鸡的创始人束从轩老束聊过 ,聊完以后老束行动力很强 。老乡鸡原来没有早餐的,午餐才开始的 ,聊完以后老束很有触动 ,就开始卖早餐了 。我们消灭一天淡季的案例,还有沪上阿姨。奶茶店很有意思,早晨8点钟就开门了,但奶茶销售高峰往往是从中午开始一直到晚上 ,上午是淡季 。这个觉得不对,怎么办呢?后来我们发现咖啡很有意思,咖啡是早上8点钟左右开始 ,到中午就不行了。然后我们的奶茶店里面就嵌了一家咖啡店 ,每天多一两千块钱的生意 ,代价只是一部4000块的咖啡机。我一个店租金人工都没有增加,只靠一台咖啡机,每天多赚一两千块,咖啡机一个月就收回来了 。因此,面对淡季,首先要消灭内心的淡季想法,心中有淡季才真的有淡季 ,心中不能有淡季思维,这样企业的资产才不会闲置。大部分人是内心认可了淡季 ,我说有心中的淡季,有了心魔 ,就麻烦了。还有就是,你要消灭一年四季 ,一周 7 天 ,一天24小时的淡季,你就照我这口诀念,反正别闲着 。02人货场关于消费,万变不离其宗,其实就三个字——人货场。你考虑这三件事的时候,次序也不能变,就是先人后货再场 ,既不是同时想,也不是颠倒次序想,就一件一件事想明白。1.人先说人,就是消费者 。关于消费者第一件事 ,你要把你的人群一定要收窄。很多人告诉我,我们的产品服务20岁到45岁女性,我说你肯定谁都服务不了,太宽了。缩小一下,30-40岁 。那我们喜欢聚焦到哪 ?大部分是二十五岁 ,我们叫 miracle twenty five,神奇的25 。做互联网,我受到很多冲击,其中之一就是互联网企业诞生后最后走出来成功的企业,他们都不是从今天的主流人群入手,而是从未来5年左右将要成为的主流人群入手。我到现在没有QQ ,因为我从来不是QQ想覆盖的人。最早周围用抖音的,我认识人也没有 。淘宝一开始盯的也是非主流人群。我们说做投资要长期主义 ,做企业更要长期主义,所以你要去改变今天主流人群的消费习惯是难的。那你要做什么?我们叫“在下一个路口等着你”。你要相信今天的年轻人过5年左右,是会从非主流人群变成主流人群的。此外,你还要相信第二件事 ,以前是主流人群也就是我们父母影响我们的消费,今天是我们的孩子在影响我消费。我很多APP是我的孩子教我用的,我很多比较潮的产品是我儿子先用了,我想变得年轻一点 ,也跟着用了。我们投的企业第一个标签,就是人群要锁对,我这写的是95后 ,就是 25-30岁 ,这个人群是我们最喜欢的。十年前我有一页一样的PPT,这写的是85后。很多人说我们变了 ,我说没变,因为十年前85后是25岁到30岁 ,现在的95后也是25岁到30岁 。那我们需要问一个很重要的问题,当年85后在25岁的时候和95后在25岁的时候,有没有什么不一样?如果没有不一样,两个人群消费习惯没变化,你以不变应万变是不是挺好的?你拿着当年打透85后的打法,你再打一遍95后是不是就可以了?但问题是,85后的25岁的时候和95后的25岁发生了非常大的3个变化 。85后和95后的不同是由历史造成的 ,是由他们的成长过程造成的 。第一,85后是独生子女1.0版本 ,没有兄弟姐妹;95后是独生子女2.0版本,不仅没有兄弟姐妹,更加不走亲戚,同学闺蜜变得更加重要 。第二,85后是温饱的一代 ,95后是小康的一代。过去阿里巴巴招销售 ,只要过年能吃到肉的销售;现在恰恰相反,年轻人都注重养生,所以反而喜欢招爱吃肉、不佛系的人。因为销售需要能吃苦,有狼性的人。第三,85后是互联网移民 ,95后是互联网原住民 。2000年是中国互联网的元年,85后是在15岁时接触互联网 ,他们是互联网的原住民。对于95后,2010年是iPhone4发布的一年,也是移动互联网的元年 。移动互联网解决了人机合一 ,人在任何消费场景时手机都在旁边。那么这个对我们意味着什么 ?你如果要面向95后,你的产品只要在网上不能触及到他 ,他就认为这个事儿不存在,因为他不看别的东西,所以不在乎你是用直播还是用小红书 、知乎、美团,总之你得在他生活的移动互联网世界里出现 。小康一代的人群注重好玩超过好用 ,温饱长大的人对好用的追求超过好玩。温饱这代人注重性价比,消费者喜欢购买加量不加价和功能三合一或四合一的商品 。因为更多的功能同样的价格,性价比高。然而 ,今天的95后却完全相反,这代人告别性价比,包装最好越做越小 ,追求精致新鲜。他们也不相信三合一的强大功能,反而要一拆三,婴儿衣物、成人衣物 、内衣都要用不同的洗衣液 。目前95后已经成为了消费市场的主力,对他们而言 ,产品的好看好玩比好用重要 ,悦己大于悦人 。这些是做新零售一定要搞清楚的,要精准抓人的标签 。了解了85后和95后的区别,我会不会因为00后改PPT呢 ?不一定,还是那句话,不要为了改变而改变。如果00后和95后没有再形成三大区别 ,你用95后的打法继续打00后也是可以的。那05后要不要改?不知道 ,我们一直在观察,如果没有变 ,我们还是继续95后的打法。2.货讲完人,再讲货。我们通过客单价、购买频率对其进行分类 。有一类叫绝对耐用品,即更换频率极慢,客单价极高。如车,房,冰箱、洗衣机、空调 、电视机等都是绝对耐用品 。我们绝对不碰 ,因为特别容易受宏观经济影响且这些领域基本上都要重资产来做,巨头很难动摇 。另一类是绝对快消品,平均每天都用且客单价不高,在互联网被称为日活用户。如一瓶水、一盒牛奶等 。这些我们也绝对不碰 。尽管这类商品受经济影响不大,但在绝对快消品里面巨头是很难颠覆,现在伊利、蒙牛、农夫山泉 、娃哈哈,想真正颠覆很难。再有,消费者对绝对耐用品价格较为敏感,因为是每天需求的产品,价格上调1块钱、2块钱都会被感知 。两个绝对不碰的对立面是两个相对 ,一个是相对耐用,一个是相对快消。我们过去10多年一直聚焦相对耐用、相对快消。相对耐用是指更换频次在半年到一年内,客单价千元左右 。如衣服、手机、小家电等都是相对耐用品,但这还不是我们最喜欢的。我们最喜欢相对快消,相对快消是以周和月作为消费频次(周活产品或月活产品),客单价几十块 ,最多100块左右。如咖啡在中国属于周活产品 ,火锅属于月活产品。同时 ,“货”最好具备合法成瘾性,比如咖啡、电子烟。成瘾性是能够通过数据来判断的,成瘾性和复购无关 ,只和一旦留存后的年均客单价是否上升有关 。喝奶茶 、吃火锅,是成瘾性。为了泡泡玛特的隐藏款,不停抽盲盒 ,也是会上瘾的一件事。在我们的投资中 ,会注重这些产品是不是合法成瘾性,或者把它改造成合法成瘾性产品。消费品里面有耗材型公司,也有器材型公司 ,最好的公司就是「器材+耗材」的组合。一支电动牙刷这样的器材下去,耗材是躺赢的 。反过来做耗材的公司会问,能不能通过锁住一个器材 ,把耗材带动起来。比如说锅圈食汇这个公司 ,他们面临着吃火锅季节性较强的问题 ,在夏天人们普遍吃烧烤 ,吃火锅的次数少了。吃火锅的器材很多人都有 ,但烧烤没有。这些是“货”比较重要的标签,相对快消 、相对耐用 ,成瘾性消费,器材和耗材。3.场我们再讲讲场,场是什么 ?你通过什么业态 、场地甚至场景把它卖出去 ?人货场,场是第三位的,很多公司把场当成了第一位 ,就是前面两件事没想明白,马上想第三件事,这样一定会吃大亏 。场先分两类 ,一类就线上,一类线下,什么东西线上,什么东西线下 ?要看你的产品是电商友好型,还是电商非友好型。还是举水的例子,一箱水是电商友好的,一箱啤酒也是电商友好的,因为你友好不友好 ,该不该 ,怎么卖?不要想你想怎么办 ,也不要问投资者你应该怎么办?你全心全意站在消费者角度去想 ,买一箱啤酒,他去超市扛回家是不应该的,就应该点一下 ,帮我送来 ,买一箱水也一样 。但一瓶水呢 ?一瓶水你通过美团送过来,你渴的受不了了他才给你送到。所以一瓶水就是电商不友好,你就应该去自动贩卖机、便利店拿来就喝 。所以这个例子告诉大家 ,有些产品它就应该在网上卖 ,有些产品就应该在线下卖 ,有些产品可能一半一半。所以先把这个问题想清楚 ,你的产品到底是电商友好型还是非友好型,还是兼顾型 ?这个不是你自己想消费者会不会改变,什么叫会改变?又来了,85后和95后不一样,95后硬生生把一个线上友好型的产品给干到了线下 ,很矛盾,95后不是特别迷互联网吗?他们应该把有些东西从线下搬到线上对吧?不一定。我们亲眼目睹过去三年不到的时间,一个品类从线上特别友好的直接被干成线下特别友好的。哪个品类 ?零食。现在线下出现什么呢?长沙有零食很忙,浙江有老婆大人,我们在四川投了零食有鸣,线下开店 ,100-150平米的店 ,SKU1500-2000种 ,散包装,全部拆散 ,消费者叫散抓散称。一个女生吃 ,买两个鸭脖子 ,一包花生米 ,一包开心果 ,再加一个鸡翅煲 ,夹一夹去那一称,40块钱吃了6种东西,是不是很符合今年年轻人?我嘴是馋的,胖我是怕的,新鲜我要掌握 ,吃玩也没剩下 ,但钱又没花太多 。我第一次看到这种业态的时候就想,毕竟咱干过电商,我说这玩意要是在淘宝的中心仓 ,为了配这40块钱一单 ,在仓库里边 ,那个配货员得疯了一样,满大街去找这些产品,找完客单价也就40 ,我还得把你寄过来。所以这个买卖,线上是不成立的,理论上也可以对吧 ?你手机上两个鸭翅膀,两包花生 ,最后拼一个单 ,你帮我送来。你试试看,互联网肯定顶不住的,但线下没问题 。更何况线下像这种店 ,平均每天有50种产品随时试吃 ,他体验还好。第二我们就聊聊 ,要敢于走出mall。我不反对mall ,mall是什么 ?mall是一个半封闭场景,所以一个店在mall里成功 ,你不知道是它厉害还是mall的流量好 。比如说咖啡,一个mall不可能给你开20家咖啡店 ,两到三个还分得远远的,所以消费者在里边的选择有限,因此这是半封闭场景的成功,不代表你成功。那我们喜欢投什么呢?街边店。很多人说太残酷了,那条街上有8个卖奶茶的 ,对 ,如果沪上阿姨是8个里边卖的最好的呢?街边店是全开放场景,充分竞争 ,我们最喜欢街边店,因为它们是凭自己本事把这条街打下来的。像我们当年看香港警匪片 ,铜锣湾大哥怎么来的 ,拳头硬,整个铜锣湾被他一个人打下来 。所以我们要培养的是这条街上的大哥,凭自己本事干掉周围7家店。你街边店站得住,你再进mall也是可以的,但不要只会在mall干 ,mall里干叫窝里横。此外 ,有些业态它是mall非友好型,有些行业它不一定进mall的,然后有些行业,85后的时候一定要进mall ,95后要出mall,举个什么行业?火锅。95后吃火锅的习惯,时间发生了巨大变化,我两个儿子,都11点钟、1点钟去吃火锅,甚至凌晨4点吃火锅 ,mall里的店 ,10点钟给你关了对吧 ?你一个店给自己造了个淡季,本来10点钟生意 ,你还能做4-6个小时,mall关了 ,你的店也关了。所以今天比较厉害的火锅,周师兄、佩姐这批都不进mall的 ,一把干到凌晨4点 。我还是那句话,我不反对进mall,但你是先在街边打下来再进mall,还是只会在mall里 ?或出街,完全不一样。我们见过在mall里边的走到街上 ,全不行。mall里很厉害走出mall,不懂得怎么做人流了,然后做个私域,搞个活动 ,mall里边不需要的,mall里边有人流保障你 。你到了街边,谁管你啊,而且街边你别怕涨价,mall也会涨你价的。街边为什么不怕涨价?我就50平米的店,你不租给我,你隔壁那个铺子租给我,这条街上我也不差这20米 ,所以你变成真正的甲方 。你跟mall谈 ,你肯定是乙方,mall是甲方 ,但你到了街边,你好谈。这条街10个铺 ,其实我可以选任何一个铺,差别没有那么大 ,而且这些铺不是一个老板,都是二房东,你马上就有谈判优势,租金就不容易被涨的太高 。所以把这些理解了 ,你就理解了场的核心。人货场,宏观数字还是要看一看的。第一想告诉大家 ,线上线下基本稳定了,不要再整天觉得我生意不好是被线上挤压 ,中国市场整个渗透率,目前该渗透的品类都渗透的差不多了,大约在30%左右。当然有些品类还在渗透,很多人说怎么我的品类还感到有互联网挤压 ?对,你的品类可能挤压,但有些品类线下已经绝地反击了。刚刚说的零食品类300亿 ,不是就从线上给搬线下去了吗 ?所以基本大盘稳定 。第二就是我们刚刚说的,叫高频低客单价 ,店越小越好;低频高客单价店,越大越好 。换而言之,中型店最没有出路。我们都喜欢投特别小的店,锅圈食汇50-70平米 ,沪上阿姨10-20平米,我们恨不得都搞成10平米。奶茶是高频低客单价,我从来不看好奶茶大店 ,里面的座位要么是空着 ,要么是外卖小哥在坐 ,所以盈利模式不可能会好。我们有一句口诀叫:投资小店 ,有厕所没厕所 ,我们投没厕所的,有座位没座位,我们投没座位的 。我们只有一个,投了低频高客单价的,就是格乐丽雅 。人生比购房 ,我们希望更低频的事儿就是结婚了,最好没有一次复购。我们永远不能搞这样的活动,说欢迎再来,不能提这句话 ,别人真再婚了也不一定来,不能说上次我的第一次地方不错,要不我们再去一次?既然频率已经这么低了 ,客单价不能低 ,那我把店要做大,所以格乐丽雅动辄就上万平米大店,里边几十种风格,这就是低频高客单价,店要大 。03高大上管理企业,我们还要注重拥抱高大上。所谓的高大上,就是 :高目标 ,大愿望 ,上速度。高目标,我们有句口诀:市值到财务,财务到业务 ,业务到市场,市场到组织 。大愿望,很多公司的创始人说,我要打造千亿市值的公司 ,让公司进入世界500强。但你的员工可能觉得 ,我又没有股份,公司市值千亿跟我有什么关系 。同样地,这个目标对你的客户也没有意义 ,反而很多人会想,那得剥削我多少,作为你的供应商,我得有多惨。所以 ,你要把这个目标翻译成一个大愿望,一方面要对客户有价值,另一方面员工落实起来要有抓手。上速度,战场上强调兵贵神速,商场同样如此。在战场上制胜 ,靠的是武器和铁军,而商场上的武器就是技术 ,铁军就是组织力。新消费和所有其他行业一样,需要拥抱新技术 ,拥抱组织变革。锅圈食汇 、沪上阿姨 、格乐利雅是我们投资、赋能咨询,并稳稳地走在千亿市值道路上的案例。这三个案例都用了同一个方法 ,叫由终为始 ,压力测试。什么是由终为始呢 ?锅圈食汇千亿市值的终点目标是开2万个门店 ,每个门店营收300万,由终为始就是要把这个目标当作起点 。而实现这两个核心指标就要用到压力测试。那么压力测试具体怎么做呢?第一步:定性喊困难第二步:定量说困难第三步:伸手要资源第四步:制定时间表第五步:“双规”看齐6个月以后就是见证奇迹的时刻,锅圈每个月的新增门店数都在300家以上 ,再也没掉下来过,因为整个组织力都提高了。实现锅圈的两个业务目标就像是两条腿走路 ,得先迈一条腿 ,把开店速度提上来 。达到一定的效率就不追求提高了 ,而是要把第二条腿迈出来 ,提升单店营收。这个目标我们用24个月来实现 。沪上阿姨、格乐利雅也是采用了这种方式 ,完成了组织压力测试,实现了营收目标 。这些公司稳稳地走在实现千亿市值的道路上,而且上了很好的速度。我们帮助这些企业梳理战略 ,其实在实现组织力的整体提升上花了最多的力气。最后我想说一句话,伟大的公司真的必须大 ,但大公司可能不是伟大的公司 。大公司不伟大的原因就一个,当你大公司不再利他 ,你就不是个伟大的公司。祝我们嘉宾派每期的同学当中 ,不仅能诞生大企业,也能诞生利他的伟大企业。今天分享就到这里 ,谢谢大家。
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